五大标准 衡量一个合格的企业CIO

CIO不能是技术的崇拜者，而是实用主义的追随者

前不久，我一好友想把我挖过去，做他们集团的CIO，负责企业的信息化建设。但是我现在人比较懒，不想动，还有其他一些如家庭的因素等等，所以我就婉言拒绝了。不过，我答应给他物色一位合格的CIO。这不禁让我开始思考，到底什么样的CIO ，才算是合格的呢？我自己合格吗？这恐怕没有统一的答案。不过，从我自己一路走来的经历来看，还是可以总结出几条规则来的。希望给大家在挑选CIO的人事经理，或者正在向CIO目标前景的IT人士提供一些参考，若有说的不好的地方，还请大家批评指正。

标准一：CIO不能是技术的崇拜者，而是实用主义的追随者。

我刚毕业的时候，特别崇拜新技术，思科出来了什么新设备、微软有什么新技术出来、杀毒软件市场上有什么新动向，我总是第一个去了解，去研究；我还会费尽口舌，去向老板推荐新设备、新技术。但是，真的去买回来后，我才发现，新的东西可能真的不错，但是，在企业没有多大的用武之地。用句行话，就是说投资没有相应的回报。为此，我也没有少受老板的骂。

久而久之，我慢慢对新技术就没有那么敏感了。我清楚的知道，我的心态在慢慢的转变，从幼稚转变为成熟。以前，我动不动就怕技术落伍，在选择信息化管理软件或者管理设备时，都要看其技术先进不先进；而现在，我在作信息化决策时，考虑的不再是技术优先，而是实用优先，稳定优先。

第一个吃螃蟹的可能就是英雄，但是，作为CIO，不能做这个英雄。CIO在为企业做信息化决策的时候，不能把企业当作试验品。很多IT技术人员，有时候为了学习新技术，了解新软件，不惜把企业当作“小白鼠”，不管该技术成熟不成熟，不管该设备企业需不需要用，用企业的钱购买新设备、采用新软件。说实话，以前我也是如此。最后的苦果，就只有企业自己来消化了。

所以，有技术崇拜倾向的CIO，我个人认为，不是一个成熟的CIO，不是一个合格的CIO，不适宜承担企业信息化建设的重任。

标准二：要懂得企业管理流程。

CIO，作为企业高层管理者的左膀右臂，当然不能只懂得技术。不然的话，如何为高层管理者出谋划策呢？所以，作为一个合格的CIO，必须要懂得企业的作业流程，如此，才能够把企业流程跟自己的专业技术结合，提出一些实用的信息化战略。

如现在比较火的企业资源计划系统，这个信息化项目实质上已经脱离了技术本身，更多的是企业流程的管理、企业管理文化的体现。我自己负责过集团各个分公司的ERP项目，在这方面深有感受。

企业在开展ERP项目的时候，我作为企业的CIO，被推上了项目负责人的角色。在项目开展的过程中，如在需求调研的时候，我要积极协调实施顾问跟各个部门负责人之间的关系，要配合实施顾问收集到尽可能详细的需求；为此，我必须要先大致了解各个部门的作业流程，各个部门现在操作的重难点，如此，我才能够分配任务，安排工作。再如，在项目实施的过程中，有个非常重要的步骤，就是对业务流程进行重组。在重组的过程中，我要根据新的流程，制作流程图、结合ERP系统制作作业规范，等等，这些工作，若我不对企业的作业流程熟悉的话，根本无从下手。

另外，我们作为CIO，若不熟悉企业管理流程的话，在工作的时候就会很被动。如我们不熟悉企业管理流程，就不能发现现有流程的漏洞，不能提出改善意见。而只有被动等着用户来提出需求。如此的话，CIO永远只能作为业务部门的后勤角色，永远不能走到前台，永远都只能躲藏在企业的角落里，永远不能走进企业的管理决策层中去。

所以，我认为作为一名合格的CIO，不得不熟悉企业的业务流程。熟悉业务流程后，对于我们开展工作是很有帮助的，我们CIO的前途也会更加广阔；对于企业来说，更是一种福音。

标准三：要有胆色向一把手说“不”。

我在工作时，有时候经常会遇到总经理的一些无理的要求。如在实施ERP项目时，我们CEO，决定采用单企业型的ERP产品，因为价格便宜。但是，我跟跟他说，若采用单企业型的ERP产品，那么我们集团下面这么多的子公司，是不是都要购买ERP产品呢；而且，若真的如此的话，则各个分公司之间的财务信息就无法统一起来，各个公司之间人为的把他们孤立了。最后，经过我苦口婆心的劝说，还带他到一些有ERP经验的集团公司去取经，他才最后放弃了这个想法，采用了国内的一个集团型的ERP产品。

还有一次，我们下面子公司的一位老总，看到其他公司采用了CRM软件，就特别的眼红，就缠着我给他们公司也上一套系统；我对他说，这个集团会有统一的安排，会在两年内会有统一的部署，让他稍微等一下。因为根据我的调查，那时候，CRM项目虽然已经有起色，但是，在国内还很少有成功的案例。我可不想做出头鸟，我宁愿跟在别人后面，如此，可以规避风险，少走冤枉路。

其实，很多企业的一把手，在大型的信息化项目立项时，其本身可能对这些信息化项目并不是很了解。他们更多的是看到其他企业都在使用这些信息化管理软件，若他们企业不采用的话，觉得没面子，觉得跟不上时代的潮流。所以，很多信息化项目就是企业老总的面子工程，而没有考虑企业实际上有没有需要。在这种心态的指导下，开展信息化项目是很危险的。

所以，我个人认为，合格的CIO，不能对老总的任何要求都“有求必应”；对于领导不合理的指示，要能够勇敢的站出来说不。当然，对于一把手正确的命令，要执行起来不过夜。

标准四：要学会挖掘员工需求。

什么时候才能够显示CIO的价值呢？就是帮助企业、帮助用户解决实际问题，利用自己的专业知识，解决用户的需求。所以，一个合格的CIO，还要善于挖掘员工的需求，要善于发现员工在业务操作上的问题与难点，然后，再有针对性的提出一些解决方案，如此，才能够体现CIO在企业中的价值。

可是，在大部分时候，用户都不会主动提出问题；而CIO由于种种的限制，也不会是“火眼金睛”，对于用户的问题，可以一看就知道。这需要CIO，利用一些手段，去挖掘用户的需求；而不是整天坐在办公室里，无所事事。

如作为CIO，要学会利用头脑风暴法，来集思广益，收集需求与解决方案。头脑风暴法的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯?奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法。头脑风暴法原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。通过组织头脑风暴畅谈会，往往能获得大量与议题有关的设想。至此任务只完成了一半。更重要的是对已获得的设想进行整理、分析、以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施。所以，CIO利用头脑风暴法，可以发现企业员工潜在的需求，从而为自己的工作找到目标。

当然，有效获取员工的需求除了这个方法外，还有其他的许多方法。作为CIO不需要全部了解，但我认为，至少要精通一种的一两种。掌握这些技巧，会使我们以后的工作如鱼得水。

标准五：要有成本控制的理念与手段。

信息化项目一直被人当作是有钱人的游戏，这句话也不是说没道理。信息化项目若管理失控，很容易成为黑洞，不断圈钱的黑洞。所以，作为企业信息化管理的掌舵人，在负责信息化项目的时候，一定要有成本管理的概念。若我们在实施信息化项目的时候，要学会做好成本预算，并严格的执行，不然的话，项目很可能会如同滚雪球一般，越滚越大。

我们逛商场总是有一个坏毛病，本来打算好只买一件外套，但是，我们只要一进商场，头脑就开始热了；然后再在销售员的鼓吹下，我们更不能控制，钱就如流水般的流到商家的口袋里了；但是，当我们拿着大包、小包回到家的时候，看着这么多的战利品，摸着扁扁的钱包，就开始后悔了。所以，去逛商场的时候，不要带太多的现金，特别是不要带信用卡，不然，刷起卡来是没有感觉的。

其实，不仅逛商场是如此，信息化项目也是如此。在信息化项目的事实过程中，会有很多诱惑。如实施人员会向你不断的推销其他相关的产品，用户会提出新的需求，自己也想尝试新的技术，等等。在这种种的诱惑下，若我们没有成本预算的话，则很难控制住自己的购买欲望。最后呢，项目就会越做越大，钱越花越多。

所以，一个合格的CIO，一定要学会成本预算与成本控制，要把每一分钱都花到刀口上去。