丽珠制药CIO的“发现”之旅

一个具有20年历史、国内公认较为成功的制药企业;信息化程度在同行业首屈一指;但是，他们宁可在IT规划上多下工夫、更贴近实际，也不会盲目地好大喜功;因为多年信息化让他们越来越务实;

    一个具有20年历史、国内公认较为成功的制药企业;

　　信息化程度在同行业首屈一指;[newsad][/newsad]

　　但是，他们宁可在IT规划上多下工夫、更贴近实际，也不会盲目地好大喜功;

　　因为多年信息化让他们越来越务实;

　　从知识管理平台，到预算管理系统，再到审批系统，CIO董鹤天自有一套务实经。

　　丽珠医药集团股份有限公司信息总部总监董鹤天对目前丽珠制药信息化颇为满意。

　　丽珠制药信息化意识早，投入大。约从1990年成立电脑部门，购买当时价格不菲的286电脑，对很多制造业企业来说，这在当时很超前。随后几年又陆续购买了一些硬件产品和应用软件，其中1995年OA系统花费和机房建设成本都在100万元之上。

　　2000年以后，丽珠制药信息化步伐迈得很大，企业从高层到业务部门的观念转变比较快，对信息化的重要战略地位给予认可，并且比较支持。

　　发现“知识管理”需求

　　在信息化的过程中，丽珠制药也吸取了不少教训。前些年，丽珠制药陆续上线了很多项目，工资系统、人事档案系统、800防伪查询系统、OA系统、邮件系统、营销系统、公司内外网站、用友财务系统、招标系统、实验室分析系统等。

　　但企业逐渐感觉到，这些系统在应用中各自为政，难以统筹运营。董鹤天意识到，丽珠制药缺乏统一的企业门户，员工不能实现单一登陆，操作需要在不同系统间切换，同时缺乏让知识有效沟通和共享的平台。

　　在项目实施过程中，丽珠深入调查企业内部现状，发放调查问卷380份;先后举办了4期、14个部门的业务介绍会;举办了两期研讨会。

　　2004年，丽珠制药上线知识管理系统。“企业信息化系统的建设是服务于企业，服务于员工，但这些给员工带来的麻烦起初也是我们没预料到的，这个教训给了我很大触动，信息化建设是一个系统和科学的工程，不能无动于衷，但更不能操之过急。而且，我希望把每个环节的知识沉淀下来，数年之后，这将成为我们与同行竞争最主要的优势。” 董鹤天总结道。

　　因为一直从事制造行业内IT部门的工作，因此，董鹤天对制造业CIO的定位感触很深，他认为，制造业CIO不仅需要懂技术，懂管理，还必须精通熟悉本公司的各方面业务，具备较强的人际沟通能力。优秀CIO的综合能力包括IT运营管理经验、IT应用开发管理经验、业务理解能力、项目管理及团队领导力、规划和预算能力、供应商管理及选择经验。

　　项目中获得“发现”

　　董鹤天的谈吐让人感觉到他的沉稳，他的语调平稳、缓和，不过，当谈起去年SAS财务管理系统项目时，他却显示出少有的兴奋。“这个项目运行到现在，无论是财务人员还是企业老总，都相当满意。”

　　以前丽珠要做全年预算，所有财务人员大概要花三个月的时间，每年这种手工数据大概有400多万条，企业通常是在年底进行预算，但因为时间的缘故，一般都是次年的二、三月份将预算下达下去。企业的整个计划和规划都受到影响，这还不包括手工误差。

　　“我们在2001年就提出了“预算账目管理”这个概念，之后因为经常和其他同行交流，他们也慢慢建立了这个概念，因为很多企业的预算当时都是手工做，从规章制度和整个预算体系我们搭建得都比较完善，所以我们就定了两点目标，一是要把这个预算从手工转为自动化的手段。第二个就是要把现有的财务数据和企业分布的各种各样数据进行深层次的挖掘。”董鹤天说。

　　因为企业信息化的普及，丽珠制药各种数据已经比较齐全，但是如何真正的利用这些数据，怎么能用好这些数据，让董鹤天很困惑：“现在很多产品都可以做一些数据分析报表，但这些报表做出来之后，对我们有多大意义，对企业高管做决策有没有意义，这个是我们当时重点讨论的一个问题。”

　　当一个数据生成的同时就已经成为一个历史数据，又如何为企业高管提供对今后企业的发展决策有效的信息呢，如何把现有企业很多数据挖掘出来变成有价值的信息，也成丽珠制药发展的一个重点，董鹤天想去找一个系统平台，能支撑企业这些想法。

　　于是，董鹤天查阅大量资料去寻找答案，“我喜欢和IT厂商打交道。”他的这句话引起记者的好奇，因为在记者看来，很多企业CIO因为介意对IT产品的主动销售，对IT厂商会或多或少地保持距离。

　　“企业CIO的信息化知识和应用都是有局限的，毕竟，无论是项目数量还是需求的应用都只是自己的理解，而很多厂商在这方面都是专家。我们需要和他们多接触，去挖掘最好的应用，这是对企业负责，也会让自己学到更多IT知识。”董鹤天坦率地说。

　　2005年下半年，财务管理商业智能化项目开始运作，当时董鹤天和国内、国际几家比较有名的公司，都进行了大量交流，他从中了解到其他企业如何做，做哪些内容。2006年1月，项目真正启动。耗时将近有4个月，包括调研、实施、产品正式上线。

　　“因为我们对这个项目要求的比较急迫，老总也很重视，就我了解，这个项目4个月就能从启动到上线，算是很快了，当时包括我们和SAS，都抽调了很多的资源来做这个项目。” 董鹤天笑着说。

　　在医药行业里面预算分析系统，目前没有一个更完善的、可供借鉴的模式。最初丽珠是根据企业现有需求作总结，和SAS顾问专家接触后，董鹤天又发现了一些以前没有想到的地方，于是和SAS重新对丽珠现有预算管理做了一个评审，把一些可能当时制订得不完善、不规范的部分进行调整。

　　例如：当时企业内部在分析需求时，只是以财务预算为主，着重于预算流程的处理，但最后和SAS专家接触，才发现原来他们的平台在财务分析方面有更好地应用，因此，最后经过内部探讨后，最终决定将原来单一的需求改为以预算流程为手段，加强在财务分析方面的应用平台。

　　“当时，财务人员完全参与其中，因为必须要业务人员主导这个项目的实施，毕竟他们更了解财务，只是借用IT这个工具，作出一个他们自己实际需要的系统，所以这个是项目是由财务主导，IT辅助。”

　　任何一个项目都会有难度，都会带来一些随机问题，这是不可避免的。就这个项目来说，虽然到现在实施和应用都很成功，从初期丽珠财务人员就一直参与，但前期的应用仍让他们有些不适应。因为长久以来财务人员已经习惯手工操作的方式，要把以前工作迁移到这个FM系统(SAS财务管理解决方案)上，也经过了一、两个月的适应期。

　　这个项目上线后，丽珠现在做预算，一个月整个预算流程基本上全部能跑完，数据的准确性也得到了保证，而且可以做到预算的实时编制和管理。